Когда он инвестирует выгодно, то это всегда происходит благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты, по крайней мере, так он считает. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики, так как его успех и провал зависят или от его способности прогнозировать и безрассудства, или от удачи и невезения. Но не от обоих факторов одновременно.
–
Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей завода по сборке автомобилей, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный конвейер. В конце линии двери устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-что отсутствовало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал по краю двери, чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на американцев и робко улыбнулся: «Мы убеждаемся в этом еще на этапе конструирования». На этом японском заводе они не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший способ ее решения, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не получали нужного результата, то они понимали, что это является следствием решения, принятого в самом начале процесса.
–
Это достойно повторения: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это.
–
Apple не разрабатывала ни формат mp3, ни технологию, которая легла в основу iPod, но все же именно эта компания осуществила взрыв в музыкальной индустрии. Музыкальный плеер с портативным мультигиговым накопителем на самом деле был создан компанией Creative Technology, технологической компанией, основанной в Сингапуре, которая получила известность благодаря разработке аудиотехнологии под названием Sound Blaster, позволяющей домашним ПК проигрывать звук. На самом деле компания Apple не представляла на рынке свой iPod в течение 22 месяцев после появления компании Creative Technology. Именно это ставит под вопрос представление о преимуществах первооткрывателя. Получив известность создателей цифрового звучания, компания «Креативные технологии» была более квалифицированной для создания цифрового музыкального продукта, чем Apple. Проблема была в том, что они рекламировали их продукт как «5-гиговый mp3-плеер». Это абсолютно то же самое, что и реклама Apple «1000 песен в вашем кармане». Но отличие в том, что компания «Креативные технологии» говорила, ЧТО представлял собой их продукт, а Apple – ПОЧЕМУ он нам нужен.
Только после того, как мы решили приобрести именно iPod, у нас возникал вопрос «ЧТО?» – и мы выбирали версию с 5ГБ, с 10ГБ и так далее, вещественное доказательство того, что мы можем иметь 1000 песен в своем кармане. Наше решение начиналось с вопроса «ПОЧЕМУ?», и это соответствовало предложению компании Apple.
Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.
Наше желание ощущать чувство принадлежности настолько сильно, что для того, чтобы добиться этого, мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим находиться в окружении людей и организаций, похожих на нас и разделяющих наши убеждения. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинутыми являются их продукты, они могут привлекать людей, и не представляя того, к какой группе они хотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», они верят во что-то, и нам также следует верить в то, во что верят они, тогда мы сможем выделить в нашей жизни дополнительное место для этих продуктов или брендов. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали маркерами или символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Эти продукты и бренды дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов.
–
U2 и Apple соответствуют друг другу, так как они разделяют одни ценности и убеждения. Они разрушают границы. Не было бы никакого смысла, если бы компания Apple выпустила специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, сколько у нее фанатов, это сотрудничество просто бы не наладилось.
Другими словами, когда мы выстраиваем общение от внешнего круга к внутреннему, люди могут понять большое количество сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда мы направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы несем информацию той части мозга, которая отвечает за поведение, тем самым позволяя людям приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.
–
Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь.
–
То же самое касается принятия решений. Когда решение кажется правильным, нам очень сложно объяснить, почему мы выбираем именно его. И снова отдел головного мозга, контролирующий принятие решений, не отвечает за речь. Это осложняет ценность голосований или рыночных исследований. Задавая людям вопрос о том, почему они выбрали именно вас, вы можете проследить, как они рационализируют их решение, но это не прольет много света на истинную причину их выбора. Дело не в том, что люди не знают этого, а в том, что у них возникают трудности с объяснением, почему они это сделали. За принятие решений и способность объяснять эти решения отвечают разные отделы мозга.
–
Давайте рассмотрим опыт покупки телевизора с плоским экраном в вашем местном магазине электроники. Вы стоите в проходе и слушаете, как эксперт объясняет вам различие между жидкокристаллическим экраном и плазмой. Продавец рассказывает вам обо всех существенных отличиях и преимуществах, но вы все еще не можете определиться с выбором. Спустя час у вас все еще нет ответа. Ваш мозг перегружен, так как вы слишком долго размышляли над решением. В итоге вы делаете выбор и выходите из магазина, все еще не уверенные на 100 процентов в его правильности. Затем вы приходите в гости к вашему другу и видите, что он купил «другой» телевизор. Он все рассказывает и рассказывает о том, насколько ему нравится его телевизор. Вас внезапно одолевает чувство зависти, хотя вы все еще даже не понимаете, чем он лучше вашего. Вы задаете себе вопрос: «Я сделал неправильный выбор?»
Компании, которые не дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах. Вот почему подобные решения требуют больше времени, даются с большим трудом или оставляют нас в состоянии неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляционные техники, играющие на наших желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать не вдохновляющие нас решения по одной простой причине – компании не предлагают нам для принятия решения ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ПОЧЕМУ.
Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Отсутствие ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вызывает не что иное, как стресс и сомнение. Наоборот, большинству покупателей компьютеров Macintosh или, например, мотоциклов Harley-Davidson не нужно обсуждать с кем-либо то, какой выбрать бренд. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры имеют большое значение, но они служат не для того, чтобы повлиять на решение отдать деньги или верность какой-либо компании или бренду. Это решение уже принято. Вещественные характеристики всего лишь помогают с выбором продукта, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Эти решения начинаются с вопроса «ПОЧЕМУ?» – эмоционального компонента решения, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или рационализировать причины для принятия решения.
Это то, что мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце представляет лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум является рациональным речевым центром. Большинство компаний довольно опытны в завоевании «разумов»; требуется всего лишь сравнение всех характеристик и преимуществ, но для получения «сердца» требуется больше усилий. Представив доказательства естественного порядка принятия решения, я не могу не удивиться тому, что порядок слов в выражении «сердца и умы» является всего лишь совпадением. Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?
–
К сожалению, существует достаточно доказательств того, что мы не наблюдаем значительного повышения уровня продаж и доверия, когда компании говорят и делают все, чего хотят потребители. Лучше всего об этом сказал Генри Форд. «Если бы я спросил людей о том, чего они хотят, – говорил он, – они бы ответили, что более быструю лошадь».
–
Если бы мы все были рациональными, не существовало бы малого бизнеса, не проводились бы исследования, появлялось бы совсем немного инноваций и не было бы великих лидеров. Вдохновляющих нас на все это. Именно неугасающая вера во что-то большее и лучшее является причиной такого поведения. Кроме того, лидер может контролировать поведение, появившееся в результате других эмоций, таких, как ненависть или страх. Почему же еще человек пытается обидеть того, с кем он даже никогда не встречался?
–
Но это решение было принято в той части мозга, которая отвечает за поведение, а не за речь. И поэтому ваш знакомый, скорее всего, даст следующий рациональный ответ: «За пользовательский интерфейс. За простоту. За дизайн. За высокое качество. Они являются лучшими компьютерами. Я – творческая личность». На самом деле решение о покупке и доверие людей сильно зависят от их личных качеств. Их не волнует компания Apple; ответ кроется в них самих.
Продукты являются не просто символами веры компании, они также служат символами веры преданных покупателей. Например, владельцам ноутбуков Apple нравится открывать их, сидя в аэропорту. Им нравится тот факт, что все узнают, что они являются пользователями «Мака». Эта эмблема – символ того, кем они являются.
Все это начинается с ясности. Вам необходимо знать, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете. Если люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, отсюда следует, что если вы не знаете, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете, как это узнают другие? Если лидер организации не может ясно изложить, ПОЧЕМУ существует эта организация, помимо ее продуктов и услуг, то как он может ожидать от своих сотрудников понимания того, ПОЧЕМУ они ходят на работу? Если политик не может сформулировать, ПОЧЕМУ он хочет трудиться в государственном учреждении, кроме стандартного ответа «служить народу» (минимальный рациональный стандарт для всех политиков), то как избиратели узнают, кому им лучше отдать свой голос?
–
Формулирование наших ценностей с помощью глаголов дает нам ясное понимание… Мы получаем ясное понимание того, как действовать в любой ситуации. Мы можем заставить друг друга нести ответственность за реализацию ценностей, измерять их или даже создать стимулы вокруг них. Требуя от людей быть разумными, мы не можем гарантировать того, что их решения всегда будут мысленно учитывать интересы покупателей или клиентов; для этого нужно
–
Все, что вы говорите и делаете, должно подтверждать то, во что вы верите. Вопрос «ПОЧЕМУ?» – это всего лишь вера. И все. Вопрос «КАК?» – это действия, которые вы предпринимаете для реализации этой веры. А вопрос «ЧТО?» является результатом этих действий – все, что вы говорите и делаете: ваши продукты, услуги, маркетинг, пиар, культура и ваши наемные работники. Если люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете, то все это должно быть последовательным.
–
Аутентичность имеет место на уровне вопроса «ЧТО?». «Аутентичность» – это тот термин, который так часто употребляется в мире бизнеса и политики. Все говорят о важности быть аутентичными. «Вы должны быть аутентичными», – говорят эксперты. «Все последние данные показывают, что люди предпочитают иметь дело с аутентичными брендами». «Люди голосуют за аутентичного кандидата». Проблема в том, что это наставление совершенно невозможно применить на практике.
Как вы придете в чей-то офис и скажете: «С этого момента, пожалуйста, проявляйте немного больше аутентичности»? Генеральный директор может попросить: «Пожалуйста, сделайте маркетинговый ход, над которым вы работаете, немного более аутентичным». Какие действия предпринимают компании для того, чтобы сделать свои маркетинговые стратегии, или продажи, или еще что-то аутентичными?
–
Я бы хотел представить вам вымышленного друга Брэда. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первое свидание, и поэтому он сильно волнуется. Он думает, что девушка, с которой он собирается встретиться, действительно красивая, и он строит большие планы. За ужином Брэд начинает рассказывать:
«Я очень богат».
«У меня огромный дом и красивая машина».
«Я знаком со многими знаменитостями».
«Меня постоянно показывают по телевизору, что очень хорошо, ведь я отлично выгляжу».
«На самом деле я уже многого добился».
Вопрос в том, добьется ли Брэд второго свидания?
Давайте снова отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с вопроса «ПОЧЕМУ?».
«Вы знаете, что мне нравится в моей жизни? – начинает он в этот раз. – Я каждый день просыпаюсь для того, чтобы заниматься любимым делом. Я вдохновляю людей на действия, которые вдохновляют их. Это самое прекрасное в мире. На самом деле самое интересное – это пытаться найти все возможные способы того, как это сделать. Это действительно потрясающе. И поверите вы этому или нет, но я действительно смог заработать на этом большое количество денег. Я купил большой дом и красивый автомобиль. Я встречаю множество знаменитостей, и меня постоянно показывают по телевизору, что очень приятно, так как я отлично выгляжу. Мне очень повезло, ведь я занимаюсь любимым делом и я довольно хорошо преуспеваю в своем деле».
Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Но если вы не начнете с вопроса «ПОЧЕМУ?», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.
Вот альтернатива:
«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все наши сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей на действия, вдохновляющие их. Это самое прекрасное занятие в мире. На самом деле удовольствие заключается в попытке найти все различные способы для этого. Это действительно изумительно. Самое лучшее – это то, что это также хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи в нашем деле. Мы имеем красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас действительно идут в гору».
А сейчас скажите, насколько вы уверены, что вторая речь лучше, чем первая?
«Требуются люди для экстремального путешествия. Небольшие зарплаты, лютый мороз, многие месяцы полной темноты, постоянная опасность, отсутствие гарантии благополучного возвращения. В случае успеха – слава и признание».
Претендентами на данную работу стали только те люди, которые прочитали это объявление и решили, что это великая работа. Им нравились непреодолимые трудности. Претендентами были только люди, способные выжить в сложной ситуации.
Целью является нанять людей, которые влюблены в ваш вопрос «ПОЧЕМУ?», в вашу цель, причину или веру и которые соответствуют вашей культуре.
Великие компании не нанимают опытных людей, а потом мотивируют их, они нанимают уже целеустремленных сотрудников и вдохновляют их. Люди или являются целеустремленными, или нет. Если вы не предоставите мотивированным сотрудникам объекта для веры, что-то большее, чем просто их работа, они будут мотивировать себя на поиски новой работы, и вы будете вынуждены мучиться с теми, кто останется.
–
Дайте им собор
Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену столько, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен в том, что этот проект будет завершен когда-то в моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.
Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену столько, сколько себя помню, и да, работа временами бывает очень однообразной. Я целый день тружусь под палящим солнцем.
Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, будет ли этот проект закончен, пока я живу. Но я строю собор».
То, ЧТО делают эти два каменщика, является абсолютно одинаковым; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует свою принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего, чем просто работа. Просто понимание вопроса «ПОЧЕМУ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет работать сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью более высокой цели
Все наше население поделено на пять сегментов: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.
Почему? Потому что люди понимали большую ценность ракеток популярного бренда и с удовольствием платили высокую цену за это чувство. С чисто рациональной точки зрения обычные ракетки представляли большую ценность. Но, повторюсь, ценность – это восприятие, а не калькуляция, вот почему компании вкладывают так много средств в развитие своих брендов. Но сильный бренд, как и все другие нематериальные факторы, которые содействуют восприятию ценности, начинается с ясного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».
–
Перед тем как получить некую силу или достичь определенного влияния, стрела должна быть оттянута назад на 180 градусов от цели.
Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» таким же образом набирает свою силу. Этот ответ появляется не тогда, когда вы устремляетесь прямо к тому, чего желаете достичь, и подбираете подходящую для этого стратегию.
Он приходит, когда вы смотрите в направлении, совершенно противоположном тому, где вы сейчас находитесь. Поиск ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является процессом открытия, а не изобретения.
–
Таков путь! Всем мир!
+ Матеріали. Сервіси. Підписка. Для квантового стрибка та виходу в космос.
Книга – Максимальна ефективність. Ключ до здорового, щасливого та продуктивного життя. А не так як зараз.
Телеграм канал – Антивірус для мозку. Ментальне здоровʼя на максималках
Телеграм канал — Ахуенні Переконання
САМИЙ ефективніший в світі тренажер для вивчення іноземних мов Words. [ 100% результат. 100% – гарантія. Перший місяць – Безкоштовно! ]
Матеріали для продажників [ в розробці ]
Матеріали з маркетингу [ в розробці ]
>> Отримати відповідь на питання, яке вас цікавить
Підписатися в Телеграмі [ там ділюсь короткими думками, музикою та анонсами статей ] , Ютуб [ тут різними корисними відосами ] та x.com
Було корисно та цікаво – підпишись, поділись та перешли друзям!
