#385 – “Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто” Чип Хиз и Дэн Хиз. Основные мысли.

В книге есть прикольная аналогия про наше сознательное, бессознательное и тело. Слон, погонщик и тропа. И много интересных мыслей, почему нам так сложно меняться. И что вообще с этим делать?

–

В своей книге The Happiness Hypothesis («Гипотезы счастья») он называет нашу эмоциональную сторону Слоном, а рациональную — Погонщиком. Усевшись на Слона, Погонщик, как ему кажется, управляет огромной тушей. На самом деле власть его хрупка, потому что он очень мал по сравнению со Слоном. Если шеститонное животное не хочет идти туда, куда ему велят, у Погонщика не остается шансов: силы слишком неравны.

–

Самообладание — исчерпаемый ресурс. Это ключевое соображение, потому что мы имеем в виду не самоконтроль в узком смысле слова — силу воли, необходимую для борьбы с пороками (курением, печеньем, алкоголем), — а более широкое понятие: власть над собой.

Поэтому когда вы слышите, что меняться сложно, потому что человек ленив и упрям, не верьте. На самом деле все наоборот: изменения даются нелегко как раз потому, что люди излишне изматывают себя. И это второй сюрприз: за лень зачастую принимают просто-напросто усталость.

–

Помните: если вы достучались до Погонщиков ваших коллег, но не до их Слонов, у них будет направление без мотивации. Может быть, Погонщикам удастся некоторое время тащить Слонов по этому пути, но, как мы знаем, долго они не протянут. В этом заключается успех обращения и к Погонщику, и к Слону одновременно.

–

Как же заставить американцев пить молоко с низким содержанием жира? Как минимум надо сделать так, чтобы оно появилось у них в холодильниках. Никаких шуток: люди пьют то, что есть в настоящий момент дома. В сущности, проблема оказалась даже проще, чем ожидалось: надо менять не пищевое, а покупательское поведение.

–

Теперь вы бегло познакомились с базовым трехчленным каркасом, полный смысл которого мы раскроем в этой книге. Он поможет в любой ситуации, где нужно изменить поведение.

• Направьте Погонщика. То, что кажется сопротивлением, часто — отсутствие ясности. Поэтому задайте направление предельно четко. (Вспомните об однопроцентном молоке.)
• Мотивируйте Слона. То, что кажется ленью, часто является усталостью. Погонщик не может долго настаивать на своем с помощью силы, поэтому критически важно вовлечь эмоциональную сторону человека — заставить Слонов встать на нужную дорогу и помогать. (Вспомните об исследовании с печеньем и редиской и о столе для заседаний с горой перчаток.)
• Начертите Тропу. То, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации. Мы будем называть ситуацию (включая окружающую обстановку) Тропой. Проложив Тропу, вы достигнете изменений быстрее, что бы ни происходило с Погонщиком и Слоном. (Подумайте об эффекте уменьшения ведерок для попкорна.)

–

Где бы вы ни хотели добиться изменений — в семье, благотворительности, на работе, в обществе в целом, достичь этого можно, только совершив три вещи: направив Погонщика, мотивировав Слона и начертив Тропу.

–

«Клиенты часто жаловались: “Теперь я вижу, что мы воспроизводим модели родительских браков, но что дальше? Мы не можем перестать ссориться”». Вейнер-Дэвис поняла, что понимание проблемы не обязательно означает ее решение — одного знания недостаточно.

–

В какой-то момент замах клюшкой при игре в гольф стал ее подводить, поэтому она обратилась к профессиональному игроку, полагая, что технику нужно в корне пересмотреть. Она заметила, что специалист не стал копаться в прошлом. Он никогда не строил предположений: «Вы явно боитесь победить. Когда вы были маленькой девочкой, отец вас, наверно, запугивал». Он просто предложил ослабить хват клюшки. Слишком простой совет немного рассердил Вейнер: по ее мнению, он не стоил заплаченных консультанту денег. Но мячи стали лететь точнее и дальше. «В конце концов, может быть, и маленькие изменения могут сыграть большую роль», — подумала Вейнер-Дэвис.

–

Вот еще один пример с сеанса психотерапии — мужчина, испытывающий проблемы с алкоголем: «Если произойдет чудо и вы бросите пить, что на следующее утро вы станете делать по-другому?» — «Понятия не имею, даже представить не могу». — «Попытайтесь». — «Ну, у меня все друзья выпивают, что вы от меня хотите?» — «Я знаю, что это непросто, но подумайте». — «Ну, много всякого». — «Назовите что-нибудь». — «Может быть, я пошел бы в библиотеку и почитал газеты». — «А чем бы отличался ваш день, если бы вы сходили в библиотеку?»

–

Если суммировать: проведите 80 % времени, изучая успех Дебби и ища способ его воспроизвести. Не зацикливайтесь на менеджере, который отнесся к затее скептически. Не планируйте повторное обучение тех же менеджеров для лучшего усвоения ими материала. Просто спросите себя: «Что сработало и как можно расширить успех?»

–

Анализируя проблему, Погонщик ищет решение, которое подходит ей по масштабу. Заметив дыру в полметра, он будет искать затычку именно такого размера. Однако эта психологическая модель ошибочна. Например, изучая недоедание во Вьетнаме, эксперты тщательно проанализировали все глобальные системные факторы, которые за него отвечали: антисанитария, бедность, неграмотность, недостаток воды. Несомненно, они сочинили большие системные планы, чтобы повлиять на эти факторы. Но это было не что иное, как фантазии. Никто, кроме Стернина, не догадался спросить: «А что работает прямо сейчас?»

Искать «яркие пятна» — значит, задавать вопрос: «Что уже работает и как это тиражировать?» Звучит просто, не так ли? Однако в реальном мире этот очевидный вопрос почти никогда не задают и вместо этого сосредоточиваются на проблемах: «Что не так и как это исправить?»

–

Итак, плохое сильнее хорошего. Как однажды сказал литературный критик Лесли Фидлер, многие писатели прославились, описывая супружеские проблемы, но еще не появился успешный роман о счастливом браке.

–

Когда речь заходит об изменениях, одна из характерных черт нашего пристрастия к плохому становится критически важной. Давайте назовем ее концентрацией на проблемах. Чтобы ее увидеть, представьте себе ситуацию: дочка приносит вам дневник. У нее одна пятерка, четыре четверки и одна двойка. На чем вы как родитель сосредоточитесь?

Этот пример придумал писатель-социолог Маркус Бэкингем. Он утверждает, что практически все родители обычно фиксируются на двойке. Их легко понять: «Похоже, что-то не так. Надо это исправить. Давайте найдем ей репетитора! А может, ее наказать? Пока не исправит двойку, гулять не пойдет». Очень редко попадается родитель, который скажет: «Пятерка! Какая умница! Ты, наверное, отлично разбираешься в предмете. Как бы это использовать в будущем?»

–

Когда Погонщик видит, что что-то идет хорошо, он много на эту тему не думает. Но когда что-то ломается, он переключается в режим внимания и начинает применять свои навыки по решению проблем.

–

Сцена 1. Магазин деликатесов. Управляющие поставили стол, за которым покупатели могут бесплатно попробовать импортные джемы. В один день на нем выставили шесть разных образцов, а в другой — целых 24. Как можно догадаться, 24 варианта привлекли больше желающих остановиться и попробовать, но вот незадача: они никак не могли определиться с покупкой. Те же, кому предложили только шесть вариантов, в 10 раз чаще покупали банку джема!

Сцена 3. Местный бар. Ночь быстрых знакомств. Одинокие люди встречаются с другими одинокими один на один и проводят пять минут вместе в надежде завязать романтические отношения. Но паралич решений мешает даже Купидону. Молодые люди, встретившие восемь других одиночек, нашли себе больше пар, чем те, которые встретили 20.

Вывод: паралич решений портит принятие медицинских, торговых, инвестиционных и любовных решений.

–

Ясность растворяет сопротивление.

ПРАКТИКА

Как заставить сотрудников вовремя подавать отчеты о расходах?

СИТУАЦИЯ. Барбара, главный бухгалтер консалтинговой фирмы, опять выходит из себя из-за ежемесячных отчетов по расходам. Почему их всегда подают с опозданием? Срок прошел вчера, а 38 % отчетов еще не прислали. Эти проклятые задержки давят на сотрудников ее отдела, особенно на Марию, «королеву расходов», потому что без отчетных данных месяц вовремя не закроешь. В отчаянии Барбара бросается писать электронное письмо-напоминание, с подчеркиваниями и восклицательными знаками (эти «беспокоящие» письма стали ежемесячной традицией). Почему непременно надо прибегать к крайностям, чтобы люди сделали то, что от них требуется? Это вымышленная ситуация, вдохновленная реальной историей. Множеством реальных историй.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Чего хочет добиться Барбара, понятно: сотрудники должны подавать отчеты о расходах в срок. Но что этому мешает — неясно. Может быть, процесс достаточно сложен и парализует Погонщика? А может, все просто, но Слон всегда найдет, что сделать с большей охотой. Или, возможно, система подачи отчетов так устарела, что Тропа — один большой «лежачий полицейский»? Давайте будем наступать по всем фронтам.

КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?

Направьте Погонщика

1. Найдите «яркие пятна». Барбаре надо поискать «яркие пятна» среди тех 62 % сотрудников, которые каждый месяц подают отчеты вовремя. Что они делают по-другому? Может быть, у них есть собственный набор методик, чтобы фиксировать расходы сразу при их появлении, поэтому к концу месяца у них не накапливается груда счетов? Выяснив секрет «ярких пятен», Барбара может попросить их поделиться своей системой с другими.

2. Запланируйте ключевые шаги. Возможно, какие-то элементы процесса подачи отчета сбивают с толку настолько, что вызывают паралич решений. Может быть, не вполне ясно, как кодировать определенные виды расходов или распределять их между клиентами? Барбаре стоит понаблюдать, как заполняют свои отчеты несколько отстающих. Не увидев источник сложностей своими глазами, она не поймет, как планировать ключевые шаги.

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. Ни один человек, пропустивший срок подачи отчета о расходах, ничего по этому поводу не «чувствует». Конечно, Барбара отчитывает их по электронной почте, но когда получаешь назойливые напоминания шесть месяцев подряд, они теряют свою остроту. Барбаре надо найти нечто людям небезразличное. Или кого-то: в конце концов, компания держится на таких людях, как Мария, вынужденная закрывать баланс каждый месяц, и именно они отвечают за сорванный дедлайн. Поэтому, в сущности, цель — не подать отчет, а раз в месяц сделать Марии одолжение. Иногда легко оправдать нарушение административных сроков, но подвести коллегу, который на тебя рассчитывает, — это последнее дело.

Начертите Тропу

1. Поэкспериментируйте со средой. Легок ли для заполнения формуляр отчета о расходах? Бухгалтерия должна быть просто одержима манией упрощения, до такой степени, чтобы проставлять имена людей уже в формах будущих отчетов и даже раздавать пустые конверты для квитанций, которые людям необходимо представить в свою бухгалтерию. Подумайте о системе заказов, принятой в компании Amazon, — нужно всего один раз кликнуть мышкой. Каждый устраненный барьер делает путь яснее.

2. Сплотите стадо. Многие люди могут пребывать в заблуждении, что все подают отчеты с опозданием, что это приемлемое поведение. (Настойчивые письма

Барбары наверняка только укрепляют такое представление. Почему она их шлет? Наверное, запаздывает куча народу.) Люди чувствительны к социальным нормам, поэтому в письмах надо подчеркивать, что почти две трети отчетов подано вовремя. Никто не любит чувствовать себя отстающим.

Описывая захватывающую цель, вы помогаете исправить один из самых больших грехов Погонщика — склонность тонуть в анализе. Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен — обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

–

Коттер и Коэн заметили, что почти все успешные перемены происходят не по схеме «анализируй — думай — измени», а по принципу «увидь — почувствуй — измени». Вам демонстрируют доказательства, благодаря которым вы что-то чувствуете. Это может быть обеспокоенность проблемой, проблеск надежды в виде решения или отрезвляющее размышление о текущих привычках, но, как бы то ни было, это то, что задевает на эмоциональном уровне. Это обращение к Слону.

–

Фредриксон утверждает, что, в отличие от сужающего эффекта негативных эмоций, положительные эмоции созданы, чтобы «расширять и создавать» наш репертуар мыслей и действий. Например, радость вызывает в нас желание поиграть. У игры нет плана, она расширяет набор действий, которые мы можем придумать. Нам вдруг хочется валять дурака, изучать или изобретать какое-то новое занятие. А поскольку радость поощряет нас играть, мы создаем ресурсы и умения. Например, когда дети играют в кучу-малу, они осваивают физические навыки; когда играют в игрушки, кубики или рисуют цветными карандашами — учатся работать с предметами, а изображая животных и супергероев — ладить с другими.

–

Что можно сделать за пять минут уборки? Немного. Но они помогут в самом сложном — заставят сдвинуться с места. Браться за неприятную работу всегда тяжелее, чем продолжать, поэтому, раз уж вы взялись за уборку, есть шанс, что сигнал таймера вас не остановит. Вы сами удивитесь, как быстро пойдет дело, и начнете гордиться своими достижениями — чистыми раковиной, ванной, нижним этажом. Эти гордость и уверенность будут нарастать сами собой. Заработает так называемое колесо везения, но для его запуска необходимо искусственно приблизить первые перемены.

–

Маленькие цели ведут к маленьким победам, а маленькие победы часто приводят в действие позитивную поведенческую спираль.

–

Как поддержать мотивацию Слона, если перед ним длинный опасный путь?

Ответ может показаться странным: надо создать ожидание неудачи — не неудачи миссии как таковой, а мелких неудач в процессе. Эта простая мысль на самом деле революционна.

Напротив, люди с установкой на рост считают, что способности — как мускулы, которые накачиваются упорными тренировками: если поднапрячься, можно научиться лучше писать, водить машину или внимательнее слушать супруга. Человек с установкой на рост более склонен принимать вызовы, несмотря на риск неудачи. (В конце концов, когда вы в спортзале безуспешно пытаетесь взять больший вес и у вас не получается, вы не беспокоитесь о том, что все вокруг начнут высмеивать «прирожденного слабака».)

–

Познакомившись с этими концепциями, вы, однако, сразу начинаете замечать, что повсюду царит фиксированное мировоззрение. Посмотрите, как большинство родителей хвалит детей: «Ты такой умный!», «Ты так хорошо играешь в баскетбол!» Это топливо для фиксированного мировоззрения. Комплимент с установкой на рост подчеркивает ценность усилия, а не естественного навыка: «Я тобой горжусь — ты так упорно работаешь над проектом!», «Сразу видно, что ты слушал тренера, — сегодня ты гораздо лучше держал локоть при броске».

–

Другими словами, начертите Тропу.

Студенты, получившие более подробное письмо, оказались значительно щедрее: консервы принесли 42 % «ангелов» и целых 25 % «жадин»! Ученым удалось «раскрутить» на пожертвования 25 % худших людей в общежитии, всего лишь слегка выровняв Тропу! (Вывод: если вы голодны и вам нужны консервы, в три раза надежнее положиться на жмота с картой, чем на ангела без таковой.)

А ведь Тропа не очень-то изменилась — письмо просто давало несколько более конкретные инструкции.

–

Уонсинк знает, что, пользуясь большими тарелками, чувствуешь себя обязанным наполнить их едой. А поскольку нас учили непременно доедать все, что лежит на тарелке, возникает большая проблема. Большие тарелки = большие порции = переедание. Чтобы контролировать потребление пищи, считает Уонсинк, надо начать с контроля над тарелкой. Уберите обеденные тарелки в ящик в кладовке и начинайте обедать из салатных. Пейте из маленьких рюмок, а не бокалов. Никогда в жизни не перекусывайте прямо из пакета или коробки: наложите себе разумную порцию в маленькую тарелку для закусок. Эти простейшие подстройки среды — избавиться от тарелок, мисок и бокалов в серванте — окажут огромное воздействие на пищевое поведение.

–

Помните: то, что выглядит сопротивлением, зачастую лишь недостаток ясности. Попп нужно запланировать ключевые шаги.

–

Как победить зависимость от смартфона?

СИТУАЦИЯ. Джон впал в зависимость от смартфона BlackBerry. Он вздрагивает каждый раз, когда BlackBerry выключается, не может удержаться, чтобы не проверять каждое входящее сообщение. Это его серьезно отвлекает. На совещаниях он ловит себя на том, что под столом втайне читает сообщения (коллег эти наивные уловки только раздражают). Жену все больше выводит из себя, что он не может сосредоточиться на разговоре за ужином, а однажды Джон чуть не попал в аварию, пытаясь отправить кому-то сообщение за рулем. Джон знает, что с этим надо покончить, но всякий раз, когда он решает остановиться, телефон тренькает. [Джон — вымышленный персонаж, но знакомый каждому.]

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Это последняя

«Практика» в данной книге, и надеемся, что к этому моменту вы с легкостью проработаете ситуацию. Изменение поведения здесь достаточно ясно: Джон должен перестать все время заниматься телефоном (особенно когда ведет машину). Что его сдерживает? Слон, конечно. Во всех ситуациях в зависимости повинен Слон. Чтобы его обуздать, мы используем все три составляющие нашей схемы. Прервитесь на минуту, чтобы выработать план действий, а потом сравните свои заметки с нашими.

КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Направьте Погонщика

1. Найдите «яркие пятна». Бывают ли моменты, когда Джона не тянет к BlackBerry? Чем они характерны и можно ли их каким-то образом тиражировать?

2. Укажите направление. Джону необходима черно-белая цель, похожая на «Никаких сухих скважин» в BP. Вспомните, что черно-белые цели особенно эффективны в ситуациях, когда люди склонны к рационализации. (Джон постоянно говорит себе: «Мне надо просто проверить, пришло ли одно письмо».) Тут можно поэкспериментировать с разными вариантами: «Никакого смартфона за обедом», «Никакого смартфона после шести» или «Достаю смартфон, только когда я куда-нибудь иду». Надо лишить себя пространства для маневра.

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. Жена может заставить Джона прочитать вслух последние десять писем, а затем спросить, действительно ли хоть одно из них достойно таких переживаний. Небольшое смущение может пойти на пользу.

2. Найдите чувство. Из-за таких, как Джон, происходит все больше ДТП. Может быть, ему полезно рассказать какую-нибудь отрезвляющую историю, например «Водитель проверял почту и переехал щеночка».

3. Постройте идентичность. Жена

Джона (или его коллеги) могут подчеркивать, что пристрастие к BlackBerry не вяжется с его характером: «Ты обычно такой собранный, даже странно, что у тебя настолько поехала крыша».

4. Сформируйте установку на рост. Некоторые успешно бросают курить с семнадцатой попытки. Если Джон по-настоящему хочет обуздать свою привычку, друзья должны не дать ему сдаться даже после нескольких «рецидивов».

Начертите Тропу

1. Уничтожьте среду. Жена Джона может просто взять молоток и разбить смартфон вдребезги. Проблема решена.

1a. Поработайте со средой. Если уничтожить телефон невозможно, Джон может закрывать его в багажнике каждый раз, когда садится за руль. Таким образом, когда он зазвонит, не придется бороться со Слоном.

2. Поработайте со средой. Песнь сирен звучит, когда раздается звонок в смартфоне (вибрация и мигающий красный цвет)? Может, отключить звук? Или закрыть светодиод?

3. Соберите толпу. Коллеги Джона должны дать ему понять, что на совещаниях он никого не проведет. Они должны договориться, что каждый раз, когда Джон соберется заглянуть в смартфон под столом, они будут смотреть на него до тех пор, пока он не столкнется с их осуждающим взглядом.

–

Поэтому хотя долгий путь и начинается с первого шага, но этот шаг — еще не гарантия долгого пути. Как сделать так, чтобы первым шагом дело не кончилось?

Первая необходимая вещь — заметить и отпраздновать этот самый первый шаг. Вы что-то сделали, и оно сработало. Вы направили Погонщика, мотивировали Слона, начертили Тропу, и теперь ваша команда (или вы сами) движется (движетесь). Это едва начавшееся движение следует закрепить.

Я начала постоянно хвалить мужа за самое маленькое действие: когда он водил медленнее даже на километр в час, бросал штаны в корзину для белья или делал что-то вовремя. И Скотт, купаясь в лучах признания, начал меняться».

Ставьте маленькие цели и постепенно ее к ним подводите. А когда она делает что-то не так, спросите себя: “Есть ли в ее поведении хоть какой-то элемент желаемого?” Если ответ — да, а это почти всегда так, заострите внимание на успехе: “Как здорово, что ты сделала X!”»

–

Самый важный урок, который дают нам Каздин и дрессировщики, таков: изменение — процесс, а не событие. Нет такого момента, когда обезьяна научилась ездить на скейтборде, — это процесс. Нет момента, когда ребенок научился ходить. Это тоже процесс. И не будет такого момента, когда городские власти начнут больше инвестировать в систему школьного образования, заниматься сортировкой мусора или создавать общественные пространства: здесь тоже будет иметь место процесс, и чтобы его запустить, потребуется настойчивость.

–

В каждом из нас есть эмоциональная сторона — Слон — и рациональная — Погонщик. Вам надо достучаться до обеих. Кроме того, для успеха надо расчистить им путь. Короче, вы должны сделать три вещи.

Направьте погонщика

Следуйте за «яркими пятнами». Разберитесь, что уже работает, и скопируйте этот опыт (Джерри Стернин во Вьетнаме, ориентированная на решения психотерапия).

Запланируйте ключевые шаги. Не думайте о большой картине, думайте в категориях конкретного поведения (однопроцентное молоко, четыре правила бразильских железных дорог).

Укажите пункт назначения. Измениться легче, когда знаешь, куда идешь и почему это стоит делать («Скоро вы будете как третьеклассники», «Никаких сухих скважин!» в ВР).

Мотивируйте слона

Найдите чувство. Одного знания недостаточно, чтобы вызвать изменение. Сделайте так, чтобы люди что-то почувствовали (гора перчаток на столе, компьютерная игра про химиотерапию, цветовые композиции Робин Уотерс в Target).

Приблизьте изменения. Разбивайте изменение на части, пока оно не перестанет пугать Слона (пятиминутка по спасению комнаты, реформа госзакупок).

Вырастите своих людей. Культивируйте чувство идентичности и привейте установку на рост (изобретатели в Brasilata, математика у старшеклассников).

Начертите тропу

Поработайте со средой. Когда ситуация меняется, меняется и поведение. Поэтому измените ситуацию (избавление от

системы ожидания в Rackspace, заказы в один клик, упрощение онлайн-табеля).

Сформируйте привычки. Когда поведение привычно, оно естественно и не нагружает Погонщика. Поищите способ поощрить правильное поведение (установка «триггеров действия», две тарелки супа на диете, чек-листы).

Соберите толпу. Поведение заразительно. Помогите ему распространиться («Фатаки» в Танзании, «свободные зоны» в больницах, банка для чаевых).

Преодоление препятствий

Ниже перечислены двенадцать распространенных проблем, с которыми сталкиваются люди, борющиеся за изменения, а также советы, как преодолеть препятствия. (Обратите внимание, что мы не вдаемся в подробности, — эти советы не имеют смысла для человека, который не прочитал книгу.)

–

Таков путь! Всем мир!

Корисні матеріали, сервіси та підписка

Телеграм канал – Інформаційна безпека мозку для ментального здоровʼя

Телеграм канал — Переконання та стратегії для росту, щастя, успіху

Тренажер для вивчення іноземних мов Words

Матеріали для продажників [ в розробці ]

Матеріали з маркетингу [ в розробці ]

>> Отримати відповідь на питання, яке вас цікавить

Розробка сайтів під ключ

Підписатися в Телеграмі [ там ділюсь короткими думками, музикою та анонсами статей ] , Ютуб [ тут різними корисними відосами ] та x.com

Було корисно та цікаво – підпишись, поділись та перешли друзям!