#188 – Джон Зерацки – Спринт

Как разработать и протестировать новый продукт всего за 5 дней

Я сравнил мозговые штурмы с собственной ежедневной работой в Google. И вот что выяснилось: чем сложнее была поставленная передо мною задача и чем меньшим временем на ее решение я располагал, тем лучше оказывались результаты.

Чем сложнее проблема, тем эффективнее «спринт»

–

В чем здесь мораль? Да в том, что нет такой проблемы, которая была бы слишком сложна для «спринта». Эта идея могла бы показаться абсурдной, если бы не два тезиса, отлично ее подтверждающие.

Во-первых, «спринт» заставит вашу команду сосредоточиться на самых важных и насущных вопросах.

Во-вторых, он даст вам мгновенные и понятные результаты, из которых вы сможете извлечь уроки, имея в своем распоряжении лишь внешнюю оболочку будущего продукта. Так, в Blue Bottle удалось обойтись серией слайдов, чтобы продемонстрировать пользователям концепт своего интернет-магазина еще до того, как приступить к программированию и задействовать материально-технические ресурсы.

–

Первым делом определитесь с концептом. Это важно. Именно концепт знакомит потенциального покупателя с вашим продуктом. Человек — существо сложное и переменчивое, и предсказать, как он отреагирует на ту или иную новинку, совершенно невозможно.

–

Сотрудники Калифорнийского университета в Ирвайне выяснили, что возвращение к основной работе после вынужденного перерыва занимает в среднем 23 минуты. (Мы обязательно почитаем еще что-нибудь о подобных исследованиях, вот только сперва ответим на одну эсэмэску.)

–

Нет никаких сомнений: чем чаще вы отвлекаетесь от своей основной деятельности, тем больший вред ей наносите. Конечно же, вы делаете это неосознанно. Как и все люди, вы хотите, чтобы важная работа была сделана. Но чем больше умственных и творческих усилий от вас требуется, тем длиннее и монолитнее должны быть посвященные этой работе отрезки времени.

И это один из главных бонусов, которые дает вам «спринт». Благодаря ему вы сможете работать именно так, как нужно: по четко определенному графику, имея одну конкретно сформулированную — и, что более важно, достойную — цель. Вам не придется метаться от проекта к проекту, не нужно будет отвлекаться на случайные дела.

–

Все эти гаджеты только тормозят «спринт», забирают на себя его инерцию и высасывают энергию из участников. Один взгляд на экран — и вы тут же перестаете обращать внимание на происходящее, становясь абсолютно бесполезным для собственной команды. Хуже того, вы тем самым словно говорите себе и окружающим: «Мы занимаемся чем-то неинтересным».

–

Понедельник начинается с упражнения, которое мы называем «Начни с конца». Попытайтесь заглянуть в будущее — в последний день «спринта», а может, и еще дальше. Подобно Джину Кранцу, нарисовавшему схему возвращения «Аполлона» на Землю, вам с вашей командой нужно наметить свой основной путь к долгосрочной цели через достижение целей промежуточных.

–

Начать с конца — все равно что получить ключи от машины времени. Если бы вы действительно могли переместиться в будущее на неделю вперед, то на какие вопросы вы бы сумели найти ответы? А если на полгода или на год? Какие доказательства успешности своего «спринт» — проекта вы стали бы искать? Даже если будущее кажется абсолютно предсказуемым, все равно посвятите понедельник конкретизации этой предсказуемости. Обязательно все запишите, в мельчайших деталях. И начните с долгосрочной цели.

–

• Ответы на какие вопросы мы хотим найти в ходе «спринта»?

• Чего мы должны добиться, чтобы достичь своей долгосрочной цели?

• Представьте, что мы переместились в будущее и узнали, что наш проект провалился. В чем может быть причина?

–

Предпочитайте легкие перекусы

Утром и в течение всего дня участники «спринта» должны иметь возможность несколько раз перекусить. Но ни в коем случае не предлагайте им плотный обед. Никаких буррито, пиццы, огромных сэндвичей или шведских столов, где можно есть без ограничений. На собственном печальном опыте мы убедились, что плотный обед может лишить команду энергии, необходимой, чтобы эффективно отработать вторую половину дня.

–

Во вторник мы просим вас заняться рисованием не потому, что это увлекательное занятие. Мы убеждены, что создание набросков — самый быстрый и простой способ трансформировать абстрактные мысли в конкретные решения. Как только ваши идеи наполнятся конкретикой, у остальных членов команды появится возможность критично и непредвзято оценить их — без всякой агитации с вашей стороны. А самое главное: создание набросков позволяет каждому участнику «спринта» развить и конкретизировать свои идеи, работая в одиночку.

–

В «спринте» четверг — день, посвященный созданию иллюзий. У вас появилась отличная идея, которая сможет решить бизнес-проблему? Вместо того чтобы потратить недели, месяцы — или даже годы — на воплощение этой идеи в жизнь, вы можете просто «создать видимость». Всего за один день вам надо создать прототип, который будет выглядеть вполне реалистично — совсем как бутафорский фасад в фильмах про Дикий Запад. А в пятницу ваши потенциальные потребители — точно так же, как кинозрители — забыв о том, что их окружает в действительности, будут реагировать на разворачивающиеся перед ними события.

–

Построить такой фасад гораздо легче, чем может показаться. Предположим, вы работаете над проектом, который должен продлиться 100 дней. Далее предположим, что для тестирования продукт должен быть готов на 90 %. Простой расчет показывает, что вам нужно 90 дней, чтобы завершить эту часть работы — то есть к тестированию можно будет приступить лишь примерно через три месяца. Но наш опыт свидетельствует иное: если ограничиться построением фасада, то можно подготовиться к тестированию всего за один день.

–

Пожалуй, самая серьезная проблема заключается в том, что чем дольше вы работаете над проектом (не важно, над прототипом или готовым продуктом), тем больше вы в него погружаетесь и тем менее вероятно, что вы отнесетесь к результатам тестирования серьезно. На следующий день после создания прототипа вы еще готовы воспринимать обратную связь. Но если вы работаете над проектом уже три месяца, то обязательно сформируется и даст о себе знать психологическая зависимость от выбранного решения.

–

За свою карьеру Нильсен организовал тысячи интервью, и однажды он задал себе вопрос: а сколько вообще интервью нужно провести, чтобы уловить важнейшие закономерности? Он проанализировал материалы 83 собственных маркетинговых исследований. На выходе все время получался один и тот же удивительный результат: 85 % проблем выявлялось после интервью всего с 5 пользователями.

–

Интервьюер. Вы посмотрели сайт. Что вы о нем думаете?

Потребитель. Не знаю… То есть… Мне кажется, этот продукт не подходит для нашей компании.

Интервьюер. Почему?

Потребитель. (Вставить креативный ответ.)

а) НЕ задавайте вопросы, предполагающие выбор из ограниченного числа альтернатив, или вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет»: «Вы бы хотели…?»; «Вы считаете, что…?»; «Это так?»;

б) вопросы должны начинаться с вопросительных местоимений: «кто», «что», «где», «когда», «почему», «как».

–

Участники спринта просто не могут проиграть. Если вам удастся протестировать свой прототип на потенциальных клиентах, то вы заработаете самый ценный приз — возможность всего за 5 дней проверить, действительно ли находитесь на правильном пути. Но имейте в виду, что результаты не всегда можно интерпретировать однозначно. Полный провал одного из прототипов может оказаться хорошей новостью, поскольку вам больше не надо будет инвестировать средства в этот проект.

–

Для каждого экспериментального полета строился новый прототип, призванный дать ответ на тот или иной конкретный вопрос. Братья Райт оставались верны своей долгосрочной цели и не сдавались.

Звучит знакомо, не правда ли? Изобретая свой самолет, братья Райт не проводили «спринтов». Но набор методов и инструментов, которыми они пользовались вновь и вновь, был схожим. Постановка вопросов, создание прототипов и их тестирование стало для изобретателей образом жизни.

Систематическое проведение «спринтов» сделает использование этих инструментов привычным и для вашей компании.

–

На протяжении всей книги мы делились с вами не совсем традиционными идеями о том, как научиться работать быстрее и более рационально. Вкратце они сводятся к следующему.

• Вместо того чтобы сразу браться за поиск решения, лучше не спеша составить карту проблемы и определиться с долгосрочной целью. Чтобы двигаться быстро, начинать надо медленно.

• Вместо того чтобы рассказывать коллегам о своих идеях, сначала поработайте в одиночку и создайте детальный набросок собственного решения. Коллективные мозговые штурмы неэффективны, и лучше пользоваться другими методиками.

• Вместо абстрактных дискуссий и бесконечных совещаний положитесь на неформальное голосование. Ознакомьте с его результатами лицо, принимающее решения: это поможет ему быстро вариант, отражающий приоритеты команды. Такой подход позволяет воспользоваться «мудростью толпы» и одновременно избежать пагубного влияния группового мышления.

• Не стремитесь доводить все детали до совершенства, прежде чем приступать к тестированию; научитесь ограничиваться созданием фасада. Дайте себе «установку на создание прототипа» — это позволит быстро получить всю необходимую информацию.

• И наконец, вместо того чтобы гадать, на верном ли вы пути (параллельно инвестируя огромные деньги и кучу времени в детальную разработку своих идей), протестируйте прототип на потенциальных клиентах и добейтесь от них честных реакций.